2022-12-25 14:21:01
在實體花店普遍受疫情沖擊的大環境下，一家植物美學店卻實現了業績的穩步增長。去年營業額達到900萬元，今年3月到7月，舉辦了100多場植物美學講座，配送B端客戶禮品近2000份，收益明顯超過去年同期。“今年，我們有足夠的信心繼續提升業績。”創始人戴曉東如是說。
這家植物美學店就是創立13年的溫州綠趣，它的成功離不開兩次關鍵性轉型。
第一次轉型：從藝術盆栽到高端租擺
2012年到2014年，戴曉東還癡迷于植物設計的藝術美。他投入大量資金和精力，研發出盆器新穎、造型詩意的藝術盆栽。在當時，全國像綠趣這樣品位高雅的園藝實體店還不多見。
因為產品優勢，綠趣在溫州很快做出了名氣，但問題也隨之而來：定位定價高，客群小眾，上門的顧客寥寥無幾。到了2014年，門店經營陷入困境，瀕臨“彈盡糧絕”。
“原來我一直認為，只要產品足夠好，比同行優秀，客戶就會買單，結果現實給了我重重一擊。”戴曉東陷入消沉。
2014年底，親朋好友都在歡度春節，而戴曉東卻把自己關在房間里整整20天，反思回顧4年來的創業之路，他說：“當時我就像醫生做手術一樣，層層深入，剖析原因。后來我終于領悟到，為了做出精美盆栽，花錢如流水，而門店的收入卻是點點滴滴，這種經營模式過了創業投入期，早就不正常了，而綠趣卻持續了近4年。”
藝術盆栽市場是否真的有想象中的那么大？短期內能否拓開銷路？答案是“不確定”。為了生存，戴曉東決定轉戰綠植租擺市場，因為租擺市場明顯比盆栽零售市場體量大、利潤高，而且持久、穩定。
轉型并不意味著放棄初衷，在戴曉東心里，對于植物美學的追求依然是第一位的。那么“綠趣租擺要選擇什么客戶？”“客戶憑什么要選擇綠趣？”通過認真分析，戴曉東將目標瞄準了銀行單位，銀行更注重客戶的服務體驗，對舒適的配套環境要求更高。
當時，溫州整體租擺業還處于“老舊”狀態。綠趣進行了一系列創新，例如很多租擺使用的盆器都帶底托，不僅不美觀，還容易積水并滋生細菌。為解決這個問題，戴曉東走訪了很多大型盆器廠商，終于在一次展會上發現了底托內置的花器，這種花盆的價格是普通陶瓷盆的5倍，而且起訂數量大。戴曉東頂著巨大壓力下了訂單，因為他覺得這是未來租擺花盆的趨勢。當時幸好他的一位好友伸出援助之手，投資了100萬元為他解決了燃眉之急。
從單一盆栽設計，到空間綠植租擺，這個跨度是很大的，戴曉東召開了多次設計師會議，研究空間植物設計的藝術化。2015年，他投入了大量精力做產品升級，如盆器設計開發、植物組合設計打樣、產品拍攝、素材庫整理等。與此同時，他開始承接銀行單位的租擺訂單。“當時溫州的同行做業務還是用簡單的表格清單，我們已經開始用帶有效果圖的設計方案了。”戴曉東說。
因為產品和業務模式的超前，綠趣很快在一次溫州某銀行分行的租擺招標會上中標，拿下了總價超過150萬元的訂單。此后，綠趣在溫州租擺業名聲大振，又相繼拿下了溫州多家銀行分行大樓、溫州高鐵站、國家電網、樂清雁蕩山游客中心、溫州機場貴賓樓、浙江大學溫州研究院等眾多高端空間的租擺訂單。
第二次轉型：從坐等C端到突圍B端
從2014年到2019年，綠趣持續發展高端租擺業務，門店基本處于“放養”模式。到了2019年底，綠趣的租擺業務陷入停滯期。究其原因，雖然綠趣在產品、設計、服務上實現了差異化，但獲單模式還是傳統的以熟人介紹和轉介紹為主。當關系用盡時，業績增長自然也就遇到了瓶頸，再加上當時團隊內部變動，綠趣又面臨著新的困境。
2020年，戴曉東重整團隊，在穩定租擺業績的基礎上，將目標再次轉回線下實體店———綠趣植物美學館。
戴曉東發現，5年前困擾他的園藝店客流少和價格戰問題，現在不但沒有減少，而且隨著電商的加入讓形勢更加嚴峻：大型電商平臺憑借平價和便捷優勢，掀起價格戰；社群團購借低價鮮花引流；各類直播平臺帶動鮮花產地直發。各種“白菜價”獲客，截流了大部分實體店客流，再加上疫情突發，讓實體店更是雪上加霜。
好在此時，戴曉東已經擁有5年的租擺經驗，準確地將目標客戶定為B端客戶———B端客戶的采購體量大，有計劃性和穩定性，不受疫情突發影響，且訂單復購率高。比如銀行在花卉綠植采購上，不僅每年都有需求和預算，且銀行客群都是城市高收入人群，具備較強的消費能力，都是綠趣的潛在客戶。因此，銀行成為綠趣園藝零售的首選對象。
帶著請教的心態，綠趣團隊拜訪了幾家熟悉的銀行，針對銀行客戶活動的特點，迅速開發出相應的植物美學課程。
銀行圈子的傳播速度很快，一家銀行活動做得好，其他銀行很快就會知道，再加上高凈值C端客戶的認可和傳播，2021年綠趣全年活動場次達206場，參與人數超6000人，業績最高的一個月做了45場活動，最高單日活動收益達到了5萬多元。
同時，門店零售也承接了B端客戶禮品、員工生日禮品及租擺業務，實現了門店四項業務（沙龍課程、企業客戶盆栽禮品、企業員工盆栽禮品、單位租擺）相互轉化，高效盈利。隨著門店業績的增長，有效覆蓋了全市更多的銀行單位，帶動租擺業績在2021年底增長至700萬元。至此，綠趣的年營業額已經達到了900萬元。
園藝實體店轉型升級瞄準兩大方向
盤點綠趣一路走來的經驗，戴曉東總結了園藝實體店轉型升級的兩大方向。
一是抓住B端拓展C端。一家園藝實體店面對C端市場的分散客戶，靠實體門店自然流量銷售，業績很難實現增長。因此，必須要集中精力，攻克B端客戶。攻克B端客戶的核心是先賣內容，以內容吸引客戶，同時做好體驗活動，與客戶建立關系，形成信任。
實體門店要從B端出發，接課程、接團單，實現高效銷售，提升業績。門店首先要通過B端業務快速“活下來”，并不斷增長業績，然后把銀行單位作為B端的目標客戶，有效觸達一個城市的高凈值C端客戶，提升客單價，實現（B+C）業績雙向增長。這明顯區別于傳統實體零售模式。
二是打造成長型團隊。如今的市場競爭是團隊和團隊之間的競爭，因此，組織管理的核心是圍繞業績增長目標，培養一支學習型和成長型的團隊。
去年10月份開始，綠趣團隊的核心人員開始參與職場心態和專業銷售的課程學習，目標是實現全員銷售。截至目前，團隊學習人員已經增加到17人，持續學習300多天。
同時，綠趣將優秀銷售人員的銷售行為進行提煉和“固化”，建立高效行為模式，復制到整個團隊，幫助新銷售人員更快進入狀態，提高團隊整體銷售能力。
綠趣每周一舉辦銷售例會，銷售人員根據表單匯報客戶拜訪情況、訂單進度等。每次拜訪客戶后，銷售人員都要登錄公司內部系統填寫CRM（客戶管理工具），將客戶信息和銷售往來記錄在CRM中，保護公司的客戶資源，防止客戶流失。通過標準、規范的流程體系建立銷售“正規軍”，大大提高了公司的獲單機會。
“目前，多數花店老板的興趣點還是集中在產品上，想憑借差異化的產品和同行拉開距離，但這還遠遠不夠。只有真正懂得銷售，把產品賣出去，才能實現門店業績突圍。門店老板要將更多精力投入到學習上，用系統思維來經營，未來的競爭是系統綜合的競爭，而不是單一的產品競爭。”戴曉東說。
綠趣藝術盆栽
綠趣植物美學館———楊府山店
2012年至2018年綠趣民航路店
綠趣藝術盆栽
返回頂部